La estrategia de concentración societaria de los licenciatarios de la marca Coca-Cola en un solo envasador por país y el cierre de factorías para centralizar la producción en un menor número de plantas fabriles es una política inducida desde la sede mundial de la multinacional estadounidense, The Coca-Cola Company, en Atlanta (Georgia) y que respalda su filial española, Coca-Cola España. Los empleados y sindicatos de las cuatro fábricas que Coca-Cola pretende cerrar en España (las de Asturias, Fuenlabrada, Alicante y Palma de Mallorca) no solo se enfrentan por ello al nuevo envasador único español (Coca-Cola Iberian Partners), resultante de la fusión en 2013 de las siete compañías embotelladoras del país y propietarias de las once factorías actuales. Detrás del plan de simplificación de la estructura industrial en España está la propia multinacional americana.
Las familias españolas que desde los años 50 controlan los grupos embotelladores del país se resistieron durante años a la unificación y a las pretensiones de The Coca-Cola Company y de su filial Coca-Cola España. La compleja estructura societaria de la red de embotelladores nacionales, con sociedades diferentes según cada zona del país, y a su vez con muchos entrecruzamientos accionariales entre ellos, se erigió en un valladar frente al que colisionaron los sucesivos intentos de la multinacional. La dificultad corporativa de acometer tamaño empeño actuó como factor disuasorio de la reunificación.
La desigual preponderancia industrial y accionarial de la decena de familias dominantes en los envasadores regionales constituyó un factor de resistencia adicional. Los menos hegemónicos frenaron una unificación que a la postre beneficia a los clanes más poderosos de lo que en la terminología interna de la organización se denomina el "sistema Coca-Cola".
El gran éxito del modelo español de repartos zonales, que, pese a su atomización y complejas estructuras de propiedad, fue capaz de convertir a España -el quinto país de la UE- en el segundo mercado más importante por volumen de ventas de Coca-Cola en Europa tras Alemania y en el sexto del mundo -por detrás de EEUU, Japón, México, Brasil y la mayor potencia europea-, invistió a los embotelladores españoles de un plus de respetabilidad en Atlanta que jugó a su favor.
Estas y otras razones explican que cuando Coca-Cola empujó a la unificación en 2006 a sus envasadores de Reino Unido, Francia y Bélgica, los embotelladores españoles lograran mantenerse al margen del ajuste.
Los licenciatarios españoles (Begano, Asturbega, Cobega, Colebega, Norbega, Casbega, Rendelsur y varios más ya desaparecidos por absorción) se sintieron aún más fuertes cuando obtuvieron un preciado galardón de la multinacional por sus éxitos de ventas. Y aún más cuando uno de los más carismáticos presidentes mundiales de The Coca-Cola Company, el cubano de ancestros vascos Ricardo Goizueta (lo fue entre 1980 y 1997), concedió a la red de fabricantes españoles una renovación de las concesiones por periodos de diez años con derecho a otros diez adicionales.
Tras haber culminado los procesos de reunificación en Reino Unido, Bélgica y Francia, España era el único gran país que se resistía al cambio. Y el objetivo del nuevo presidente ejecutivo de Coca-Cola, Muhtar Kent, fue resolver esa anomalía.
El último contrato de licencia de Coca-Cola a sus operadores españoles venció en 2012 pero ya no se renovó por otros diez años, sino por uno, hasta 2013, y supeditado a acometer la fusión en una única empresa de envasado, comercialización y distribución de las bebidas refrescantes de la multinacional en el mercado español. A cambio de ceder a la pretensión de la compañía de Atlanta, a los envasadores españoles se les ofreció tres recompensas.
Una fue autorizar a la sociedad resultante de la reunificación el derecho a utilizar el nombre de Coca-Cola en su denominación societaria. Ésta es una concesión que la multinacional estadounidense otorga de forma muy selectiva. De hecho, hasta ahora Begano y las demás sociedades españolas (conocidas en la organización como las Begas), nunca pudieron usar el nombre de Coca-Cola en su denominación societaria. Por el contrario, la actual unión de todas ellas ha pasado a operar como Coca-Cola Iberian Partners.
Las otras dos contrapartidas a la unificación fueron mucho más enjundiosas. Una fue la renovación automática de la licencia y la otra, abandonar el sistema de renovaciones por decenios. Atlanta ofreció a los accionistas españoles de sus envasadores que si accedían a la integración, les otorgaría una franquicia perpetua, no sujeta a renovaciones periódicas y rescindible sólo por voluntad del licenciatario español y no del licenciador estadounidense y dueño de la marca y del producto.
Las condiciones eran ventajosas pero las penalizaciones en caso de resistirse a la fusión fueron, aunque no explícitas ni verbalizadas, aún más persuasivas.
Algunos envasadores españoles, partidarios de perpetuar el modelo anterior, realizaron consultas y movilizaron sus contactos en Atlanta. Pero la respuesta que obtuvieron les hizo desistir. "No hay nada que hacer. Esta vez ya no vamos a poder demorar más el proceso", aseguró uno de ellos.
Ir a una confrontación era inimaginable. Y más cuando, de haberse producido, sólo podía saldarse con la derrota de los envasadores españoles. Cuando se es el número uno mundial en bebidas refrescantes, la decimonovena mayor empresa del mundo por valor bursátil (dato de 2013), se es propietario del mayor icono del consumismo mundial y se maneja una de las más brillantes estrategias de marketing y capacidades creativas del planeta, el desequilibrio y asimetría entre el licenciador y el licenciado es abismal a favor del primero. Así que la propuesta en 2011-2012 de The Coca-Cola Company era la típica oferta que la otra parte no puede rechazar.
La fusión llevaba como corolario los cierres fabriles. La multinacional estadounidense (Compañía, en la jerga interna de la organización) no sólo pretende clarificar y simplificar sus relaciones con los envasadores nacionales reduciéndolos a un solo interlocutor. La unificación de sociedades permite además el cierre de plantas. Sin fusiones, cerrar factorías para mejorar los márgenes de rentabilidad con una reducción de costes fijos y de redundancias supondría perjudicar a unos accionistas en detrimento de otros. De hecho, las fábricas que desaparecieron en el pasado reciente se extinguieron por absorciones, mediante acuerdos voluntarios entre accionistas de varias sociedades licenciatarias. Ahora, con una sociedad única, la reducción del número de fábricas, con sus consiguientes departamentos y servicios anexos, era factible sin daño para ninguno de los socios.
A ello se suma la espectacular mejora viaria que protagonizó España desde 1984, y que ha supuesto un recorte brutal de tiempos y costes de desplazamiento, lo que permite abastecer al mercado desde menos centros de producción. En los primeros años 2000 ya fue cerrada la planta de Zaragoza, una vez que fue adquirida por la catalana Cobega. La autopista del Ebro hizo más ventajoso llevar la Coca-Cola desde Barcelona que fabricarla en Aragón. Lo mismo ocurrió cuando la Autovía de la Plata se completó entre Extremadura y Andalucía. La fábrica de Sevilla, previamente ampliada, absorbió la producción de la factoría que había en Badajoz, que fue clausurada.
A The Coca-Cola Company y a su filial española (Coca-Cola España) les interesa que el nuevo embotellador único, Coca-Cola Iberian Partners, aumente su rentabilidad, reduzca costes y mejore márgenes, que es lo que se pretende con el cierre de fábricas. Cuanto más beneficios obtenga el envasador nacional, mayores serán los royalties que Atlanta le cobrará por el uso de su marca y la venta de sus productos, y mayores serán las aportaciones económicas que la matriz estadounidense exigirá al embotellador español para contribuir a los elevadísimos gastos e inversiones en marketing, merchandising y publicidad.
La revisión de estas condiciones es anual y, como asegura un buen conocedor de ellas, las negociaciones "siempre son muy duras".
En condiciones normales, a Coca-Cola le debería interesar más negociar con muchos que con un solo interlocutor porque la atomización de la otra parte refuerza por lo común la posición negociadora propia. Pero esto es indiferente en este caso, donde el gran poder negociador lo tiene siempre el dueño de las marcas (24), de los productos (69 distintos en el mercado español), de la esencia secreta de la Coca-Cola (el jarabe que la multinacional distribuye a todos los países para ser mezclado con agua carbonatada y azúcar) y de los códigos de comunicación que han sido capaces de hacer de Coca-Cola un mito de la sociedad capitalista actual, presente en todos los países del mundo, salvo en Cuba, Corea del Norte y Myanmar (la antigua Birmania).
La crisis económica desde 2008 y la consiguiente caída del consumo, de los márgenes y de la saturación de la capacidad instalada de las plantas, aceleró los planes de la compañía. Y la reforma laboral de 2012 aún ayudó más porque le da mucho más poder a la empresa frente a los empleados y permite hacer ajustes aun estando -como es el caso- en beneficios.
Marcos de Quinto, el presidente de Coca-Cola España, expresó a través de su cuenta de Twitter su apoyo a la "lógica empresarial del plan de cierres fabriles" de Coca-Cola Iberian Partners. "Aunque nos duela -dijo- su impacto laboral".
