La Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (Aedrh) escogió este jueves el Museo Estrella Galicia (MEGA) para celebrar las Booster Sessions, donde se abordaron perspectivas y debates sobre la marca personal y la gestión de las personas en las empresas. Asistieron medio centenar de responsables de personal de importantes compañías gallegas. El anfitrión fue Paul Tran, director de Personas y Tecnología de la Corporación Hijos de Rivera, quien resalta la colaboración transversal como requisito para captar talento.

En las sesiones se concedió gran importancia a la gestión de personas en las empresas. ¿No lo era tanto antes, o se daba mayor relevancia al producto?

Llámese como quiera: personas, capital humano. Desde 2019 hasta hoy, y viendo lo que ha supuesto el COVID, se ha demostrado que las personas marcan la diferencia en la mayor parte de las organizaciones. De eso se han dado cuenta las empresas, por eso la gestión de los recursos humanos adquiere un protagonismo que no tuvo necesariamente quince años atrás; ahora se ha convertido en algo estratégico.

¿Por qué se ha querido enfatizar esta evolución en la jornada, con presencia de tantos responsables de recursos humanos?

El objetivo fue dar visibilidad a la gestión de las personas que trabajan en empresas de Galicia a través de la gente que se dedica a ello de manera vocacional. Es importante que como colectivo defendamos esta puesta en valor de nuestra función. Todavía hay mucho trabajo, hay que convencer a todos los CEO (directores ejecutivos) y a quienes dirigen las empresas de que hay que cuidar a las personas. Es un valor que no tiene expresión en la cuenta de resultados, donde sale como gasto de personal, pero a las fábricas y empresas las ponen en marcha personas, que son la verdadera clave del éxito.

¿Qué se le exige hoy a los aspirantes a un puesto de trabajo cuando las empresas buscan cómo reforzar su capital humano?

En este momento hay dos grandes caminos. Los trabajos en las empresas son cada vez más complejos, más técnicos, por eso hay que desarrollar las competencias necesarias para tu negocio, que es algo cada vez más difícil de encontrar en el mercado. Pongo un ejemplo: la gente tiene una imagen muy industrial del operario de planta, cuando hoy en día es un mini ingeniero con un nivel de cualificación muy alto que, entre otras cosas, hace programación de procesos. El otro camino es buscar el talento que tú no tienes en casa, lo que requiere gran trabajo relacionado con los candidatos: lo más difícil últimamente es la parte digital y tecnológica, con una demanda laboral brutal y una oferta insuficiente. Casi todas las empresas tienen hoy un proyecto digital muy importante para sus modelos de negocio y para ello necesita un talento difícil de encontrar.

¿Se busca un talento condicionado por la evolución tecnológica, distinto al de hace diez años, cuando primaban otras capacidades?

Lo que ha cambiado es la forma de trabajar, por eso ahora buscas gente que se sepa integrar en un equipo para aportar valor en un trabajo más colaborativo. Antes querías a alguien que, de manera individual y por sus conocimientos, entregase valor para hacer funcionar un proceso determinado; ahora tiene más valor la colaboración transversal, que es menos tangible, importa más integrarse, compartir propósitos, entender la cultura y pasarlo bien viniendo a trabajar. Este es el cambio principal. Los profesionales que trabajan en empresas grandes ya vienen con este tipo de competencias porque el modelo ya no es tan jerárquico.

Una vez captado el talento, ¿cómo hay que retenerlo?

Hay varias palancas, soluciones de retención que son transversales a todos los colectivos: buenas condiciones de trabajo, buen ambiente, buen sueldo. Después, para la gente que quiere crecer, aprender y promocionarse, además del salario y el ambiente, hay que darles la posibilidad de moverse, de dedicarse dos años a un tema, desplazarse… Los planes de retención tienen que cuidar todos los aspectos que tienen que ver con las carreras, el desarrollo.

Alguien puede llegar aprendido a una empresa, pero ¿debe seguir formándose?

Una empresa que solo exprime y no da nada a cambio es agotadora para el trabajador. El plan de retención tiene que incluir la formación continua, el desarrollo de competencias, poner al día a la gente, adaptarla a la transformación del trabajo. La clave de la retención del talento es que la gente perciba que su trabajo marca la diferencia. Cuando consigues explicar a tus colaboradores que lo que hacen es muy importante porque forma parte del valor de todo lo que hace la empresa, ahí es donde se encuentra el orgullo de pertenencia, que es lo que hace que los trabajadores quieran seguir mucho tiempo.

Hijos de Rivera vende un producto y una marca empresarial. ¿Cómo promociona a su plantilla?

Me apoyo mucho en lo que José Cabanas, nuestro CMO (director de marketing) hace para la atracción de talento o para insistir en aspectos de lo que llamamos impacto positivo: no solo la cerveza es buena por sus atributos, también lo es la manera de fabricarla y distribuirla, que es sostenible. A través de estos pilares de impacto positivo tratamos de trasladar a nuestros empleados las virtudes de la compañía. Como empresa, tenemos un estilo en la gestión de personas: somos una empresa familiar, de trato cercano, que cuida a los nuestros o está pendiente de sus problemas en la operativa del día a día… teniendo en cuenta que llevamos dos años de locura COVID sin forma de hacer planes a muy largo plazo.

El negocio crece, es más internacional. ¿Aumenta la exigencia?

Con esa evolución, el listón está cada vez más alto, y eso hay que saber gestionarlo. Nos quedan muchas cosas por mejorar, no nos creemos perfectos. Como decía antes, tras dos años de pandemia, la gente está cansada y eso requiere una mayor planificación del trabajo.