01 de febrero de 2009
01.02.2009
La Opinión de A Coruña
Las corporaciones que cambiaron el mundo (X)Las corporaciones que cambiaron el mundo (X)

Sony Corporation, imitar y crear

La aparición de la empresa japonesa Sony Corporation, fuertemente vinculada al mercado norteamericano, marcó un antes y un después en la industria del cine, la música y los videojuegos

01.02.2009 | 01:00
Sony Corporation, imitar y crear

Adam Smith dejó escrito en 'La Riqueza de las Naciones' que vendría un día en el que el libre comercio aboliría las guerras. No contaba con que el libre comercio siempre está contaminado por relaciones de poder y que para ganar posiciones en el mercado las naciones se seguirían enfrentando. Pero es un sueño hermoso que a veces se cumple. Estados Unidos y Japón, después de una devastadora guerra, aprendieron a convivir en paz por la vía del comercio. El mejor ejemplo de ello lo aporta la firma Sony, de origen japonés pero con una fuerte presencia en Norteamérica, donde su vínculo es muy estrecho con la industria cinematográfica

Siguiendo los pasos de una de las empresas japonesas mas americanizadas, se puede comprobar cómo se llevó a cabo la liberalización del mercado. En el año 1946, a los pocos meses del final de la II Guerra Mundial y en plena etapa de ocupación de Japón por los Estados Unidos, nació la empresa Tokyo Tsushin Kogyo (Telecommunications Engineering Corporation), que en 1958 pasó a denominarse Sony.


Su fundador fue Masaru Ibuka, un ingeniero eléctrico que había enseñado en la Universidad de Waseda y se encontraba sin trabajo. Desde el primer momento, su intención fue crear una empresa que se distinguiera por la calidad técnica, y con este fin reclutó los primeros trabajadores entre diplomados, antiguos alumnos y conocidos de sus clases, que, como él, trataban de comenzar una nueva vida tras la derrota. Uno de estos, Akiro Morita, joven diplomado en física, durante la guerra había compartido con Ibuka el mismo destino en la marina y trabado una gran amistad. Acudió a la llamada de su amigo, que le nombró director operativo, y se le considera cofundador de la empresa.


Uno y otro eran muy diferentes por la edad y por el carácter, pero se complementaban a la perfección. Morita tenía 25 años, y, al estilo japonés, profesaba un respeto reverencial al maestro, y éste, de 38 años, confiaba a ciegas en el joven. Ibuka era reconcentrado y estudioso, y asumió la responsabilidad del desarrollo de productos. Morita tenía un carácter abierto, emprendedor y optimista, y se convirtió en la cabeza visible de la empresa, al desempeñar las tareas de marketing y expansión internacional.


Sobrevivir


En los difíciles años de la postguerra, el primer objetivo de una empresa era sobrevivir. La carencia de inputs hacía inviable cualquier proyecto, y había que dedicarse a chapuzas más o menos ingeniosas con material abandonado por las tropas que los chatarreros vendían en el mercado negro. Ibuka intentó fabricar diversos aparatos, entre ellos uno para hervir el arroz, sin demasiado éxito. Hasta que consiguió que las autoridades de ocupación americanas le vendieran a precio de saldo radios del Ejército para repararlas y reconvertirlas para uso doméstico. El experimento no sólo permitió sobrevivir a la empresa, sino que le granjeó la admiración de las autoridades de ocupación. Los americanos miraban con poca simpatía a los grandes conglomerados industriales, a los que juzgaban responsables de la guerra, y en un principio quisieron desarticularlos.


En cambio, acogían favorablemente las iniciativas de nuevos empresarios. Impresionados por la pericia de Ibuka y sus compañeros, le dieron a conocer un aparato con una nueva tecnología, la grabadora de cinta magnética. Se trataba de un invento de la AEG alemana cuya patente estaba ahora en poder de los americanos, pero que aún no había sido comercializado. Los ingenieros de Ibuka destriparon el aparato y consiguieron fabricarlo y venderlo con gran aceptación a las universidades y centros públicos. Se perfila ya aquí una de las características de la empresa, el perfeccionismo. La estrategia de Sony, como enseguida veremos, consistirá en imitar aparatos ya existentes, mejorarlos y recrearlos.


El valor del capital humano


La fabricación de los magnetófonos dio a conocer al pequeño grupo de Ibuka y Morita como una empresa de gran capacitación tecnológica. El pequeño grupo inicial había crecido manteniendo el criterio de que en las sucesivas ampliaciones de plantilla, al menos un tercio fueran ingenieros. En 1956, de unos 500 empleados, 160 eran diplomados. Una particularidad curiosa en la selección de personal era que se valoraba el oído y los conocimientos musicales debido a la especialización de la empresa en aparatos de sonido. Norio Ogha, que llegó a presidente de la compañía, fue contratado porque era un virtuoso del piano. Este aparente capricho resultó muy útil más adelante, no sólo para afinar la calidad del sonido, nota distintiva de Sony, sino porque los mejores directores de orquesta (Bruno Walter, Karajan) se convirtieron en sus fervientes admiradores y propagandistas.


En 1952, Ibuka andaba a la búsqueda de algún nuevo aparato en el que la escogida plantilla pudiera desarrollar sus habilidades cuando leyó en una revista especializada que en América se estaba trabajando con circuitos transistorizados y decidió viajar a aquel país para informarse. El transistor había sido inventado en 1946 por Schockley, que trabajaba en los laboratorios Bell, y se convirtió más adelante en la base de los circuitos informáticos, pero de momento estaba en una fase de experimentación. La patente era propiedad de la Western Electric, filial de la ATT (American Telephone and Telegraph), que deseaba venderla para que otras empresas exploraran sus posibilidades. En la entrevista con Ibuka, los americanos quedaron sorprendidos ante aquel misterioso japonés que les mostraba un magnífico magnetófono fabricado sin ayuda de nadie y le ofrecieron la licencia de los transistores, sin prestarle asistencia técnica. Lo único que pudo conseguir fue un manual, Transistor Technology, pero con eso ya tenía suficiente para poner a trabajar a su equipo de ingenieros.


Quedaba ahora lo más difícil, obtener financiación para el proyecto. En el Japón de 1952, debido a la escasez de capital, el MITI, superministerio de economía y comercio, era el encargado de seleccionar los proyectos a los que se concedía una financiación preferente. En este caso, el MITI respondió que el proyecto debía ser llevado a cabo por alguna empresa perteneciente a un poderoso keiretsu (conglomerado empresarial) como Toshiba o Fuji. Pero Ibuka no cedió, buscó financiación entre familiares y amigos, y envió a América a Morita, su alter ego, para que firmara el contrato con la Western Electric. El viaje de Morita se reveló trascendental para el destino de Sony. Por naturaleza receptivo y abierto, Morita quedó fascinado por el dinamismo de la sociedad americana. Si querían que su empresa se convirtiera en una gran empresa, le escribió a Ibuka, más pronto o más tarde tendrían que entrar y triunfar en el mercado americano. Este fogonazo o iluminación guió a partir de ahora sus pasos, y no paró hasta conseguirlo.


La radio transistor fue el primer éxito comercial de la empresa, por la calidad acústica y la manejabilidad de sus aparatos. En 1956, al celebrar el décimo aniversario de la fundación, el mercado japonés se le había quedado estrecho, y, como había previsto Morita, se planteó el reto de dar el salto al mercado americano. Con este fin se cambió el enrevesado nombre japonés y su larga traducción, Tokyo Telecommunications Engennering Corporation, por el más ligero y sugerente de Sony, una contracción de sound (sonido), y sonny, bad boy (muchacho travieso), con la que Morita quería expresar la especialidad y el carácter inquieto de la empresa.


Nace una multinacional


El primer intento de penetración en el mercado americano, por medio de un distribuidor, no dio resultado debido a la diferencia de mentalidad entre la casa central y la agencia americana. Los japoneses lo fiaban todo a la calidad del producto y no entendían que se vendiera a crédito o se gastara en promoción y publicidad. Morita comprendió que había que aceptar América con todas las consecuencias y se instaló en Los Ángeles, y luego en Nueva York, con el propósito de crear la Sony Corporation of America. La primera decisión importante, sobre la forma de financiar la operación, muestra la asunción de los comportamientos habituales en las corporaciones americanas.


Sony dependía financieramente del banco Mitsui, perteneciente al keiretsu de este mismo nombre, que, de acuerdo con las normas japonesas, daba preferencia a las empresas propias y racionaba el crédito a las ajenas. Como era de prever, se negó a financiar el desembarco de Sony en América juzgándolo demasiado arriesgado. Morita decidió jugárselo todo y salir a Bolsa en el mismísimo Wall Street. Era la primera vez en la historia que una empresa japonesa tenía semejante osadía, y del éxito o el fracaso dependía no sólo el futuro de Sony, sino también el de otras empresas japonesas que esperaban la señal para entrar en América. Las acciones salieron a 1,7 dólares, y, al cerrar la Bolsa, estaban a 2,5. No era mucho, pero suficiente para empezar.


La operación había requerido que la empresa se sometiera al control de la Securities and Exchange Comision (SEC) y presentara balances consolidados, algo que rompía con el tradicional hermetismo de las empresas japonesas, pero Morita pasó por todo empeñado en que la Sony Corporation of America fuera plenamente americana. Había en esta decisión de carácter estratégico una componente emocional que más tarde le pasó una elevada factura. Morita, que tenía 19 años cuando comenzó la guerra, había reaccionado a la derrota de Japón con una ingenua admiración por los Estado Unidos y con el íntimo deseo de poder demostrar algún día que su pueblo era capaz de vencerles en el campo de la paz, de la industria y del comercio. Triunfar en América con las armas de los americanos era la secreta aspiración de su vida, una obsesión que, en algún momento, no le dejó ver las trampas que le tendían. El día de la inauguración del local de Sony en la Quinta Avenida de Nueva York, cuando vio ondear en el balcón la bandera japonesa junto a la americana, fue el más feliz de su vida.


No queriendo limitarse a los Estados Unidos, Morita regresó a Europa, donde, en un anterior viaje, había dejado buenos amigos en la Philips. Sony y la casa holandesa compartían la misma filosofía de desarrollo y mejora de productos, y firmaron un acuerdo de colaboración que resultó muy fructífero. Philips le ofreció la patente del nuevo producto, que, en 1963, acababa de sacar al mercado, la radio casete, y Sony se encargó de popularizarlo en Estados Unidos.


Vacas y estrellas


La estrategia de Sony se basó en la conocida secuencia de desarrollo de productos establecida por el Boston Consulting Group: productos baby (en fase de prueba), estrella (que revolucionan el mercado), vacas lecheras (que siguen proporcionando beneficios) y basura (obsoletos). La clave del asunto está en disponer siempre de alguna generosa vaca, es decir, un producto que con su larga vida y constantes beneficios sostenga la preparación de otro hasta que pueda lanzarse como producto estrella. Con la radio casete funcionando bien en el mercado, Sony no tenía prisa por entrar en el mundo de la televisión hasta no conseguir el producto perfecto, lo cual le exigía un largo proceso de "prueba y error". La tecnología de los televisores en color se había desarrollado en Estados Unidos a mediados de los años cincuenta por RCA (Radio Corporation of America), y en 1960 aparecieron los primeros aparatos en este país. Sony compró la licencia del procedimiento Chromaton y durante cinco años se dedicó a perfeccionarlo. En 1968 sacó el Trinitron, que por la nitidez y brillo del color se impuso en el mercado. Hasta 1998, cuando ya se convirtió en un producto basura por la aparición de las pantallas de cristal, había vendido 180 millones de aparatos.


Pero la vida no siempre sonríe a quien más lo merece. En 1970 comenzó una encarnizada batalla en torno a los reproductores de imagen, los vídeos, que supuso una humillante derrota para Sony a manos de su rival Matsushita, presidente de Panasonic. Sony presentó un modelo, el Betamax, que ofrecía una mejor visión que el VHS fabricado por la empresa JVC, filial de Panasonic, pero que tenía el grave inconveniente de que, por cuestiones técnicas, sólo duraba una hora frente a las dos horas del otro. Al tratarse de sistemas incompatibles, la batalla por imponer el propio como estándar era de vital importancia.


A favor del Betamax se alinearon Toshiba, Sanyo, Aiwa y Pioneer. De la parte de VHS se pusieron Panasonic, Hitachi, Mitsubishi y Sharp. Ibuka y Morita confiaban ciegamente en que la calidad del producto se impondría, pero no contaban con la astucia de Matsushita. Mientras trabajaban en corregir el defecto de la duración, Matsushita compró los derechos de muchas películas, las grabó y las puso en el mercado. Para poder verlas, la gente prefería comprar VHS, de tal forma que cuando el Betamax reapareció se encontró con el mercado ocupado. Sony no quiso reconocer la derrota y fabricó muchos aparatos que apenas se vendieron y tuvo que retirar, perdiendo bastante dinero en el empeño.


El Betamax había sido el niño mimado de Ibuka y de su equipo técnico, lo que hizo que Morita, de acuerdo con el código japonés de afecto y lealtad a los mayores vigente en Sony, lo defendiera hasta más allá de lo razonable. Tras el desastre, Ibuka cedió la presidencia de la empresa a su fiel amigo y se dedicó activamente a la educación de niños atrasados mediante la enseñanza de la música, aunque cada vez que había que tomar una decisión importante se le comunicaba como muestra de respeto.


Sony se recuperó con rapidez del tropiezo con el lanzamiento de un nuevo producto, el CD-Rom o disco compacto, una tecnología procedente de Philips que desarrollaron las dos empresas conjuntamente. La clave del éxito estuvo en que lo consiguió con las armas que habían causado su derrota en el caso Betamax. En esta ocasión, la tecnología de Sony se impuso como estándar porque, desde hacía años, tenía una joint venture con la poderosa casa de discos CBS Records, que, como es lógico, utilizó para grabar su catálogo. Por si fuera poco, Morita tenía una buena amistad con el famoso director de orquesta Herbert von Karajan, asesor de la casa de discos alemana Decca. Karajan quedó impresionado de la brillantez del sonido conseguido con la tecnología de Sony y la impuso en Decca. Estas incidencias convencieron a Morita de la importancia de relacionar el hardware, la producción de aparatos, con el software, los contenidos, base de la futura estrategia de Sony, para bien y para mal.


Morita dejó la dirección de la empresa en manos de su pupilo Ogha, pero siguió atentamente su marcha desde el puesto de presidente, un trabajo que compaginaba con largas vacaciones en California y Honolulú. Según cuenta la historia oficial, pidió a los técnicos de la casa que le hicieran un pequeño aparato para escuchar música mientras jugaba al golf. Quedó tan encantado del aparato que decidió lanzarlo como producto comercial. Ogha, acostumbrado a escuchar música en casa con grandes aparatos de sonido, y los técnicos, opinaban que los pequeños auriculares proporcionarían un sonido imperfecto y que sería un fracaso. Pero Morita intuyó que sería un éxito entre los jóvenes, y acertó. Hasta la irrupción de la tecnología de los microprocesadores, el Walkman reinó en el mercado de forma imbatible. Desde su aparición, en 1980, a su práctica retirada, en el año 2000, se vendieron millones de aparatos.


Perdidos en Hollywood


En previsión de la aparición de un nuevo soporte digital para vídeo, el DVD, en el que Sony y sus competidores (el temible Matsushita y Toshiba) estaban trabajando, Morita recordó la importancia de unir el producto con la provisión de contenidos y decidió dar un golpe de audacia. Ni más ni menos que comprar una productora cinematográfica, una de las siete grandes de Hollywood. Aunque el momento no era el más propicio para ello. La televisión por cable había despertado el apetito de los grandes grupos de comunicación. Murdoch, el magnate de los medios, había adquirido la Fox. Ted Turner, dueño de la CNN, negociaba con la Metro. Y el eterno rival, Matsushita, merodeaba por la Universal (posteriormente acabó adquiriéndola), con lo cual los intermediarios tenían el terreno abonado para disparar los precios. Pero Morita, desde su vigilante retiro, había expresado un deseo y había que cumplirlo al precio que fuera. Sony pagó por la Columbia Pictures 2.000 millones de dólares, el doble, según los expertos, de lo que realmente valía.


Para complicar aún más las cosas, la sociedad americana estaba muy sensibilizada por esta invasión japonesa, magnificada por la prensa. Toyota estaba a punto de superar a Ford, Mitsubishi había comprado el Rockefeller Center y ahora venían Sony y Matsushita a comprar dos compañías emblemáticas de Hollywood. Para calmar los ánimos, Ohga (sucesor de Morita como presidente de Sony) decidió poner la dirección de Columbia en manos americanas, y la nueva compañía se convirtió en un pozo sin fondo de tragar dinero. Los directivos americanos se embarcaron en proyectos costosísimos con pérdidas millonarias.


El más desastroso fue el de Last Action Hero de Arnold Schwarzenegger. Esta película fue la más cara de la historia de Hollywood hasta ese momento. Se hizo una campaña de marketing "interplanetaria", que también fue un fracaso, pues Sony pagó 500.000 dólares para que el título de la película y el nombre de Schwarzenegger se pintaran en la cola del cohete que la NASA iba a lanzar en mayo de 1993, fecha del estreno, y en el último minuto el lanzamiento fue cancelado. Estos y otros muchos disparates y abusos, con los que Sony tenía que cargar, la llevaron a no repartir beneficios durante varios años.


Lentamente, porque de acuerdo con la mentalidad japonesa Sony no se atrevía a despedir a los americanos, se fue arreglando el desaguisado. De hecho no fue Ogha, que consideraba un deshonor despedir a quien había contratado, sino su sucesor Idei quien limpió la casa. Al final, aunque a un coste desproporcionado, se cumplió el objetivo de Morita de disponer de una buena provisión de contenidos. La antigua Columbia tenía un impresionante catálogo de unos 3.000 títulos que podían grabarse y venderse a las televisiones, y la nueva Columbia Tri-Star Pictures, creada por Sony, una vez realizado el ajuste, ha producido películas y series televisivas interesantes y rentables.


En 1996, Sony celebró el cincuentenario de su fundación marcándose dos objetivos: 1) mantenerse en el mundo de la producción de aparatos audiovisuales y de contenidos de entretenimiento (música y cine), donde la empresa es líder, 2) relacionar este mundo con el de las nuevas tecnologías de los microprocesadores para producir aparatos multimedia, un campo en el que todavía le queda mucho por andar. Sony permaneció al margen de la revolución informática que llevó a los ordenadores personales, un campo al que pasó con rapidez su rival Toshiba. Pero por su especialización en el entretenimiento entró con fuerza en el de los videojuegos, donde la Play Station arrebató el liderazgo a Nintendo. Su última maniobra estratégica ha sido una alianza con la sueca Ericson para fabricar teléfonos móviles, un temible aparato que, como decía Víctor Hugo del antiguo teléfono, no sólo sirve para llamar, sino para que te llamen, y para otras muchas formas de entretenimiento.


Entre Oriente y Occidente


Morita quiso llevar al extremo el lema de la revolución Meijí, modernización occidental, mentalidad oriental. De cara al exterior, la americanización de Sony tenía que ser total. Con este fin se instaló con su familia en Nueva York y llevó una intensa vida social. Se relacionó con conocidos magnates de la industria y representantes de la vida cultural, especialmente músicos, y con calculada regularidad aparecía en los medios para promocionar su imagen de persona integrada en la vida americana.


A propuesta de su amigo David Rockefeller fue nombrado patrono del Metropolitan Museum de Nueva York, y elegido, por su prestigio empresarial, para el advisory counsil de Pan American, IBM y Morgan Trust. Solía decir con satisfacción que los que compraban un televisor Sony creían que era de una empresa americana. Sus métodos agresivos de publicidad y marketing, como el patrocinio de grandes eventos juveniles al estilo de la Coca Cola, le hacían pasar por tal.


En contraste con la americanización de cara al exterior, el funcionamiento interno de la empresa era plenamente japonés, con las ventajas e inconvenientes que esto lleva consigo. En el modelo japonés, las decisiones deben tomarse por consenso del staff dirigente, sin necesidad de someterlas a votación, evitando de esta manera las divisiones internas y la formación de fracciones. Sin embargo, en una cultura en la que el respeto a los mayores tiene tanta importancia, la opinión del presidente es acatada fácilmente por todos. En Sony, debido a la fuerte personalidad de los fundadores y al respeto y confianza que inspiraban, esta forma de dirección fue la práctica habitual. Las decisiones importantes, que llevaron al éxito o al fracaso, siempre partieron de Ibuka o Morita, y el resto de dirigentes no sólo las apoyó con entusiasmo, sino con la fe ciega del kamikaze dispuesto a inmolarse.


Morita formó una piña inquebrantable con todos los dirigentes para sostener a Ibuka, en sus aciertos (el Triniton) y en sus errores (el Betamax). Y lo mismo hizo Ogha en torno a Morita, cuando éste acertó (el Walkman) o se equivocó (el asunto de Columbia). En su autobiografía, Morita pondera la importancia de la cohesión de los equipos dirigentes para tomar decisiones sin presiones externas. A pesar de su sincera, y casi desmedida, admiración por el dinamismo de la vida americana, no oculta su extrañeza ante el comportamiento de los mánagers americanos, traicioneros y medradores, dispuestos a abandonar la empresa si les surgía una oferta mejor, en contraste con la lealtad de sus colaboradores.


En Japón, si alguien cometía un fraude, además de ir a la cárcel, pedía perdón con sentidas reverencias ante la asamblea. En los Estados Unidos ponía un pleito a la empresa que lo había despedido. A pesar de todo, Morita quiso que Sony fuera la síntesis del atrevimiento del "chico travieso" americano (sonny) y de la armonía musical (sound) de la cultura japonesa. Siguiendo esta tradición, en la celebración del cincuentenario de la compañía los empleados fueron invitados a una gran fiesta en Disneylandia y a un solemne concierto en el que la orquesta filarmónica de Tokio interpretó la novena sinfonía de Beethoven, dirigida por el entonces presidente de Sony y pupilo de Morita, Norio Ogha.


J. Nathan: Sony. The Private Life. A. Morita: Made in Japan.

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