Alejandro Serrano es ingeniero y profesor del departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones de IESE Business School. Sus estudios ponen el foco en la innovación de los procesos empresariales, para lo que analiza entre otros el caso de Inditex en un libro de texto que publicará en 2020 el prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT).

En sus conferencias habla del "reto de la invisibilidad" en la empresa. ¿A qué se refiere?

Lo que trato de enfatizar es la importancia que tienen los procesos en la empresa. Se refiere a las etapas que se deben seguir para, por ejemplo, entregar un producto. Hablo de la importancia que tiene en la empresa el innovar en procesos cuando siempre pensamos que lo importante es la innovación en productos. Entonces pongo el ejemplo de Apple, la empresa más conocida que innova en productos y de Amazon, la empresa más conocida que innova en procesos. Este reto de la invisibilidad radica en la necesidad que tienen las empresas de hacer los procesos de una forma diferente, innovadora, que les dé una ventaja competitiva en su sector. El problema de los procesos es que tú no los ves y la invisibilidad se refiere a esto: que no es algo tangible, no es algo que te entre por los sentidos como cuando ves un iPhone.

Sus estudios se centran en los procesos y las finanzas. ¿Cómo optimizar esta relación?

Hay una relación muy fuerte entre esas dos funciones: procesos y finanzas. Por la experiencia de muchos años en la industria he visto que mucha gente que trabaja en el ámbito operativo no entiende que las decisiones que toma pueden tener un impacto muy importante en la empresa. Esa unión entre las dos funciones es la que me llevó a estudiar cómo es esa relación. Muchas veces en el ámbito de las operaciones los directivos se fijan solo en la cuenta en resultados. Mi argumento es que se están dejando una parte muy importante. No están viendo el impacto total de sus decisiones operativas en la parte de la empresa porque además de la cuenta de resultados está también el balance. ¿Qué pasa cuando tú tomas una decisión? Si por ejemplo incrementas mucho los inventarios, el balance se va a ver afectado. Los flujos efectivos (el movimiento del dinero hacia dentro o hacia fuera de la empresa), el riesgo global de la empresa... todo esto tiene un impacto que puede ser muy grande para el valor de los accionistas. De ahí la importancia de entender bien cómo las decisiones operativas impactan en la parte financiera de la empresa: los estados contables, el riesgo y al final el valor para el accionista.

Mencionaba Amazon como referente de innovación en procesos. ¿Qué ha sabido ver que otros no?

Lo más interesante es ir mirando el largo plazo, saber qué va a pasar dentro de tres, cinco o diez años y saber anticiparse a esa nueva realidad tomando decisiones ahora. Por otro lado, todo lo que tiene que ver con los procesos cuesta mucho ponerlo en marcha. El diseño de un producto es relativamente corto en el tiempo comparado con el diseño de un proceso. Cuesta muchos años. Toyota es el ejemplo más clásico: se tiró 40 años desarrollando su modelo de negocio entre sus empresas y sus proveedores. Cuesta muchísimo ponerlo en marcha y es mucho más difícil conseguirlo. Pero una vez que estás ahí la gran ventaja que tienen la innovación en procesos es que es mucho más complicado de copiar. Cuando hablamos de un producto: un iPhone... viene detrás Samsung y te saca el modelo similar o superior en semanas o meses. Pero copiar los procesos con los que trabaja una empresa es mucho más complicado. De ahí que apostar por los procesos sea una fuente de ventaja competitiva tremenda. Es muy difícil copiarlos y hay varios ejemplos de esto. El caso de Inditex también es paradigmático en ese sentido. En un sector en el que es muy difícil competir con productos ellos han hecho de la necesidad virtud, llegando muy deprisa a las tiendas, viendo muy bien las tendencias de la moda, de forma que consiga crear tráfico y convertirlo en ventas... y todo esto es fruto de fijarse en los procesos más que en los productos.

Ha escrito un libro en el que analiza el caso de Inditex. ¿Puede profundizar en esas claves de su éxito?

Sí, se titula Practical Finance for Operations and Supply Chain Management y saldrá a la venta a principios de 2020. Está escrito en inglés porque lo publica MIT Press. Es un libro de texto y la pregunta clave a la que responde es cuál es el impacto de las decisiones operativas en la parte financiera de la empresa. Como decía, muchas veces el directivo de operaciones se fija casi exclusivamente en la cuenta de resultados. En el caso de Inditex no. Inditex no se fija principalmente en la cuenta de resultados, sino que se fija sobre todo en el balance, los activos corrientes y el inventario. Controlando el balance es capaz de dar rentabilidad a toda la empresa a pesar de que, sobre todo por políticas de dónde hace las compras, la cuenta de resultados y el margen bruto no salen tan bien parados como en el caso de otros competidores; pero es capaz de mirar el impacto global, también en el riesgo, y por tanto es capaz de crear más valor para sus accionistas con esta aproximación global y no solamente focalizada en la cuenta de resultados.

¿Se podría decir que innovar en producto es un sprint e innovar en procesos es una carrera de fondo?

Es un maratón, efectivamente. Es una buena forma de ponerlos en términos deportivos.

¿Y es un maratón necesario para la supervivencia de las empresas españolas a día de hoy?

Españolas y no solo españolas. Digamos que el que se prepare para correr ese maratón va a tener una ventaja competitiva que le va a durar muchos años. Puede ser muy deseable para muchas empresas.

Amazon, Toyota, Inditex... Estamos hablando de grandes empresas. ¿Cómo se traslada esto a una pyme? ¿Cómo sabe alguien que tiene una pequeña empresa si sus procesos son óptimos, si puede mejorarlos y si le es rentable o en qué plazo?

Tiene que plantearse cómo va a cambiar el sector en el que trabaja e los próximos cinco o diez años y mirando que va a pasar ese futuro la pregunta que tiene que hacerse el directivo es : ¿estoy adaptándome ya a lo que va a pasar o sigo trabajando de la misma manera que lo hecho siempre dejándome llevar por la inercia? Yo creo que ese es el gran reto. Si la inercia es la que más manda en la empresa puede ser que tengas un problema porque si cambia la estructura, si cambian las fuerzas que dominan el sector, te puedes quedar fuera del sector y te adelantan otros por la derecha y por la izquierda. Esto vale lo mismo para una gran empresa que para una pyme. La pyme lo tiene más fácil porque por su tamaño es mucho más ágil para adaptarse a los cambios. Esta es la gran ventaja, pero no puede caer en la autocomplacencia y esto significa mirar por el retrovisor: qué están haciendo los competidores, que está haciendo el líder del sector, por qué lo está haciendo mejor... y poner las herramientas para subsanarlo.