La Opinión de A Coruña

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Carmen Lence Consejera delegada del Grupo Leche Río

“En el sector lácteo las que compran son las mujeres, pero los que mandan son hombres”

“Hoy en día, hay una crisis de talento. Es dificilísimo contratar gente. Es como buscar marido: te fallan algunos novios hasta que encuentras el marido perfecto”

Carmen Lence. L. O.

Un año antes de que estallase la pandemia, Carmen Lence tomó las riendas de la empresa que su padre fundo hace más de cinco décadas. Desde entonces, está embarcada en un plan estratégico para que el Grupo Leche Río siga su crecimiento apoyado en innovación, en un cambio de la imagen de marca y en contar quiénes son y cuáles son sus valores. “Nosotros somos una empresa que sabemos quiénes somos, pero los demás no tienen por qué saberlo”, asegura.

Es una usuaria activa de las redes sociales. Ahora, hay una hornada de nuevos directivos como José María Alvarez-Pallete (Telefónica), Ana Botín (Santander) o Ignacio Rivera (Estrella Galicia) que también hacen uso de las redes sociales. ¿Cree que es importante que el CEO de una compañía las utilice?

Hoy, el consumidor final quiere relacionarse, no solo con una marca, sino con personas. Y al final los directivos que estamos al frente representamos a esa empresa. Nosotros somos una empresa que sabemos quiénes somos, pero los demás no tienen por qué saberlo. No tienen por qué saber cuáles son nuestros valores, qué es en lo que creemos y qué es lo que queremos conseguir y es importante comunicarlo. Para que el consumidor no compre solo leche, sino una manera de pensar.

¿Y cómo es esa forma de pensar del Grupo Leche Río?

Esta empresa se ha creado desde la base, gracias a un emprendedor que tenía una actitud de lucha, de tirar para adelante, de superar los problemas y nosotros estamos en un sector que es muy luchador. Tanto los ganadores que están luchando para sacar sus granjas adelante como nosotros que vivimos en una industria súper competitiva y que es una historia de superación diaria. Y eso la gente lo tiene que saber y tiene que entender el esfuerzo que se pone detrás. Y esta comunicación en redes sociales también nos ha ayudado a atraer talento porque hay gente que se identifica con nuestra manera de pensar y con nuestra manera de hacer.

Escuché antes del verano a Ignacio Rivera, CEO de Estrella Galicia, que uno de sus principales retos en los próximos años era cómo iban a ser capaces de atraer talento.

Hoy en día, hay una crisis de talento. Es dificilísimo contratar gente y muchísimo más atraer talento a una ciudad pequeña como es Lugo. Es un auténtico reto. Incluso es un reto atraer gente para trabajar en el campo.

Y, además, encontrar perfiles de personas que se sientan identificado con el proyecto es bastante complicado.

Cierto. Porque las entrevistas las hacemos todos muy bien, pero después a la hora de encajar no es tan fácil. A veces puede resultar muy frustrante y yo entiendo por qué mi padre a veces cogía y hacía él todo. Porque no es fácil y muchas veces en vez de ir para adelante vas para atrás, pero bueno, es como buscar marido: te fallan algunos novios hasta que encuentras el marido perfecto.

Cuenta que al principio de su carrera fue a una reunión de empresas del sector lácteo y usted era la única mujer en la sala. No ha cambiado mucho el panorama.

La verdad es que no. Tanto en las empresas lácteas como en las grandes compañías de distribución los que mandan son hombres. Esa es la realidad. En un mundo donde la mayor decisión de compra está en manos de las mujeres, los CEO son hombres. Esta situación irá cambiando poco a poco a medida que se vayan incorporando más mujeres a los equipos directivos. Por eso considero que mujeres como yo necesitamos tener visibilidad para que esta situación cada día sea algo más normal. Es verdad que no todas las mujeres quieren tener visibilidad porque, entre otras cosas, nos han educado para ser más discretas, pero considero que es nuestra responsabilidad.

Asegura que trabajar con altos ejecutivos de diferentes sectores le ha dado una idea clara de lo que tiene que hacer un CEO para conseguir resultados. ¿Cómo debería ser, entonces, el CEO ideal?

A mí me gusta más llamarles líderes, porque una cosa es un gerente y otra cosa es un líder. Porque tú puedes ser un gerente, pero no ser un líder y la gente hace lo que tú dices porque tienes una autoridad, pero realmente no están motivados de manera interna.

¿Cómo son entonces los buenos líderes?

Los buenos líderes son capaces de motivar a la gente que trabaja con ellos para que los sigan porque quieren, porque es una motivación interna de ellos. Porque se sienten identificados con el proyecto, se sienten identificados con esa persona y porque quieren hacer una diferencia y los mejores son aquellos que son capaces de convencer a su equipo de que están haciendo una diferencia, de que están cambiando el mundo. Lo que veo aquí en España es que hay gente que no le interesa hacer una diferencia en el mundo. Les interesa ir a trabajar y cobrar a final de mes. Y esa es otra realidad y lo tengo que aceptar también.

Hablando de líderes, en una charla aseguró que cuando dejó de ser su padre Jesús Lence y empezó a ser Carmen Lence le fue mucho mejor.

Cuando no somos nosotros mismos la gente se da cuenta y les cuesta conectar. Se dan cuenta de que están tratando con una máscara y eso crea falta de confianza. Con 14 años mi padre me puso al frente de un bar con otro socio y un día llegó y me dijo ‘mira Carmen, en los negocios de hostelería, si no tienes cuidado, te roban los clientes, te roban los empleados. Así que tienes que dejar claro quién eres y que la que manda aquí eres tú’. A él esa forma de ejercer el mando le había funcionado. Yo intenté hacer lo que él había dicho, pero fue un auténtico desastre. Fue un desastre total. Y no funcionó porque yo no era mi padre. Mi padre tenía credibilidad, pero una niña de 14 años, no. Y me empezó a funcionar cuando me comporté como una niña de 14 años que necesitaba ayuda. A los que trabajaban conmigo les dije “Tú sabes mucho más que yo, ayúdame, porque sino va a llegar mi padre, va a ver el restaurante hecho una mierda y me va a cortar la cabeza’ y entonces fue cuando la gente fue muchísimo más colaborativa conmigo. Porque actué como lo que era una niña de 14 años que pedía ayuda.

“La pandemia la vivimos tomando decisiones rápidas y teniendo una mente muy abierta”

Se incorpora en 2019 a la dirección del grupo y al año siguiente estalla la pandemia. ¿Cómo se encara una situación de este tipo que era desconocida para todos?

Viviendo el momento, viviendo el día a día, tomando decisiones rápidas y teniendo una mente muy abierta. Mi mayor preocupación era que ocurriera un contagio en la empresa y que tuviéramos que cerrar las plantas porque entonces sí que teníamos un auténtico desastre. Y fue llegar a la empresa y comprar ordenadores portátiles para todo el mundo para que a partir del lunes la gente trabajara desde casa.

Y dos años después, llega la crisis energética, la guerra, la inflación, la subida del precio de las materias primas y otra vez a encarar un futuro desconocido.

Encaramos la nueva situación de una manera positiva porque tiene que ser así. Es una nueva realidad y nos estamos enfocando en reducir costes porque al final cada vez es más difícil repercutir las subidas al cliente final. El objetivo es ser más eficientes y cortar toda la grasa que podamos cortar. Y en eso estamos. Y nos tenemos que dar cuenta de que la estabilidad ya no existe y que esto es lo que nos toca vivir.

Leyma recupera su emblemática vaquita para el packaging de sus productos. ¿Por qué?

Ha sido escuchar al cliente. El consumidor nos preguntaba ‘¿qué pasa con la vaquita de Leyma?’, ‘¿qué pasa con la vaquita de Leyma?’. Y estaba claro que la vaquita estaba en la mente de muchísimas personas. Y por eso la hemos recuperado y estamos muy contentos con el resultado.

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