La pandemia ha dinamitado las fronteras espaciales y temporales que hasta 2020 habían delimitado los entornos y ritmos laborales. Son incontables los trabajadores que en los últimos dos años se han descubierto redactando informes en la cocina mientras daban la cena a los hijos, contestando emails un sábado a medianoche en el sofá o haciendo videollamadas a los clientes desde la residencia vacacional. Términos como oficina virtual, webinar o reunión telemática, que hasta hace poco parecían conceptos del futuro o se consideraban patrimonio de una exclusiva élite de profesionales, se han popularizado entre la población e incluso se han traducido en leyes. Como la del teletrabajo que promulgó el verano pasado el Gobierno para poner orden en el nuevo ecosistema de horarios, jornadas y escenarios laborales que ha aflorado a raíz de los confinamientos y que parece haber llegado para quedarse. Fichar en la oficina de lunes a viernes forma parte del pasado en infinidad de sectores.
En este contexto cambiante, han empezado a cobrar protagonismo innovadoras fórmulas que hasta hace poco habrían parecido inconcebibles, como la semana de cuatro jornadas laborales aprobada la semana pasada en Bélgica o los contratos con vacaciones ilimitadas, que tienen un nombre tan evocador como cargado de letra pequeña. En realidad, esta última modalidad no ha surgido a raíz de la pandemia, sino que lleva aplicándose desde hace varios años, sobre todo entre grandes empresas digitales norteamericanas. Pero el prestigio alcanzado por la flexibilidad laboral últimamente está animando a más compañías de otros sectores y países a proponérselo a sus empleados.
Todo tiene un precio
El acicate consiste en ofrecerle al trabajador la posibilidad de ser él, y no la empresa, quien decida cuándo puede tomarse las vacaciones y cuánto debe durar ese parón. Suena bien: ¿quién no desaparecería del mapa de buena gana una semana o 15 días a mitad de trimestre? Pero todo tiene un precio. A cambio de esa libertad para delimitar el descanso a su criterio, el empleado debe cumplir previamente los objetivos pactados con la entidad, y en este terreno tampoco hay límites de horario ni topes al compromiso con las metas marcadas. Si esa cifra de beneficios que se había acordado no se ha conseguido o no se ha cerrado ese proyecto que se había prometido culminar, no hay escapada que valga. Toca seguir trabajando y hacerlo también de forma ilimitada. La fórmula supone una adaptación a la gestión de las vacaciones del modelo de trabajo por objetivos que rige en la mayoría de las start-ups norteamericanas.
No en vano, es en firmas como Netflix, LinkedIn, Uber o Dropbox en las que empezó a aplicarse a mediados de la década pasada y donde es defendido con mayor ahínco por sus responsables entre apelaciones a “la responsabilidad de los empleados para que nadie les diga cuándo pueden irse de vacaciones y cuándo no”, como destaca Pat Wadors, director de recursos humanos de LinkedIn, y a la flexibilidad que hoy hace posible la tecnología. “En la era de la información, lo que importa es lo que logras, no cuántas horas dedicas a lograrlo”, ha afirmado públicamente Reed Hasting, director ejecutivo de Netflix, para ensalzar una práctica que, en su opinión “mejora la motivación de los trabajadores y la productividad de las empresas”. La posibilidad de elegir el momento y la duración de las vacaciones parece una invitación a abusar de la propuesta. Sin embargo, los estudios realizados sobre el funcionamiento de este sistema apuntan en sentido contrario: a menudo, por un exceso de responsabilidad y compromiso con los objetivos pactados con la empresa, los empleados han acabado tomándose menos días de asueto de los que les corresponderían si hubieran tenido un régimen de vacaciones tasadas.
“Al final, esto puede esconder una trampa: yo te ofrezco descanso ilimitado, pero a cambio te exijo una disponibilidad también ilimitada. Cuando los objetivos marcados son muy altos, el efecto en el trabajador puede ser el opuesto al buscado”, apunta Carlos de la Torre, vicepresidente de la Asociación de Directivos de Relaciones Laborales y abogado del bufete Baker & McKenzie. En su opinión, la medida tiene más de marketing que de mejora de las condiciones de trabajo. “Es una idea disruptiva. Las firmas que lo han aplicado han conseguido llamar la atención, pero los sindicatos lo vean con recelo porque proyecta una imagen de igualdad entre empleado y empresario que en realidad no existe”, añade De la Torre.
Una práctica creciente
En Estados Unidos, donde las vacaciones pagadas no están contempladas en la legislación laboral y los empleados suelen descansar de media 17 días al año, los buscadores de empleo revelan que esta fórmula aparece cada vez más en las ofertas de trabajo. ¿Pero tendría el mismo recorrido en España, donde el Estatuto de los Trabajadores ya contempla el derecho de todo empleado a disfrutar de 30 días naturales de fiesta?
En la firma de marketing digital Good Rebels, con sede en Madrid y oficinas en Barcelona, Bilbao, Brighton (Reino Unido) y Ciudad de México, dejaron de contar los días de vacaciones que se toman sus 140 empleados hace cinco años y hoy se declaran entusiasmados. “Empezamos flexibilizando los horarios y eso nos llevó a flexibilizar las vacaciones. Cuando confías en la responsabilidad de la gente, nadie se escaquea. Todos saben el trabajo que deben hacer, cuándo han de entregarlo y cuándo pueden descansar”, explica Fernando Polo, uno de los socios fundadores de la compañía. “Nuestro compromiso es con los clientes, no con el reloj ni con el calendario”, añade el empresario. “Al final, quien te da el permiso para tomarte días libres son tus compañeros. Si una semana has hecho un sobreesfuerzo, todos entienden que descanses más la semana siguiente”, señala David Tomás, CEO de la agencia barcelonesa de marketing digital Cyberclick, que lleva una década aplicando este modelo a sus 70 empleados. Polo y Tomás reconocen ser conscientes del riesgo que entraña este sistema, al que pone testimonio desde el anonimato María J. Ella trabaja en una empresa catalana del sector digital y su opinión de las vacaciones ilimitadas es mucho peor hoy que cuando se las ofrecieron hace años. “Cuando tu descanso depende de los objetivos que cumples, la presión termina convirtiéndose en una losa insoportable”, se queja esta empleada.
El reverso de la flexibilidad laboral extrema no es la dificultad para distinguir dónde acaba el negocio y empieza el ocio, sino que el negocio acabe ocupándolo todo. “A partir de cierto nivel de responsabilidad y salario, los profesionales no tienen vida personal. La dedicación es absoluta y todo su tiempo gira alrededor del trabajo”, advierte Carmen de Cachavera, responsable de la consultora de recursos humanos FAB, especializada en calzado y complementos, y habituada a negociar contratos de laborales de alto nivel en los que, por su experiencia, “hasta ahora jamás se hablaba de las vacaciones”.
Pero algo está cambiando también entre quienes cobran sueldos elevados. “Conozco a muchos ejecutivos que me confiesan: ojalá pudiera ganar menos dinero y vivir más tranquilo, pero no puedo planteárselo a mi empresa”, revela De Cachavera. En su opinión, la pandemia ha revolucionado las expectativas de multitud de profesionales. “De repente han visto cómo no quieren vivir. De ahora en adelante, las empresas tendrán que vigilar más la calidad de vida de sus empleados si quieren que no les abandonen”, pronostica esta consultora de recursos humanos.
